"Interruzioni della catena di approvvigionamento" è diventata una frase generica per spiegare la carenza di prodotti e l'inflazione. Ma come funziona esattamente e perché questo problema impiega così tanto tempo per essere risolto? Per Story Time di questa settimana, Nick usa i suoi 30 anni di esperienza nell'analisi dell'industria automobilistica statunitense per spiegare cosa sta succedendo. Tutto si riduce alla "produzione snella", iniziata in Giappone dopo la seconda guerra mondiale e diffusa in tutto il mondo negli anni '80/'90. La pandemia ha creato sfide sistematiche per "inclinarsi", tanto che l'inflazione strutturale è una minaccia.
Ecco una storia su come funzionano le catene di approvvigionamento e perché sono così ringhiate proprio ora. Sì, un argomento sudicio rispetto ad alcuni dei nostri altri, ma importante e la mia storia personale come analista di lunga data (30 anni) del settore automobilistico mi offre una prospettiva unica sulla questione.
Per capire come funzionano le catene di approvvigionamento globali nel modo in cui funzionano oggi, devi davvero tornare in Giappone subito dopo la seconda guerra mondiale.
Il paese, sconfitto e impoverito, aveva un disperato bisogno di riavviare la sua base industriale. Lo ha fatto producendo ciò che poteva con un minimo di capitale. Ciò significava, ad esempio, nessuna integrazione verticale ad alta intensità di capitale; c'erano i fornitori di componenti, e poi c'erano le aziende di assemblaggio finale. Significava anche mantenere la catena di approvvigionamento strettamente integrata per massimizzare la produttività.
Ciò ha generato un nuovo modello di produzione, ora comunemente noto come produzione snella, e le case automobilistiche giapponesi hanno aperto la strada alla sua adozione .
Parti come stampi in metallo esterni e finiture interne come sedili e cruscotti sono arrivate tutte agli stabilimenti di assemblaggio finale automobilistico dai fornitori entro poche ore da quando sono state installate in un veicolo che scende lungo una catena di montaggio. Inoltre, i progettisti di veicoli hanno pensato non solo all'aspetto o alla guida di un veicolo, ma anche a come sarebbe stato assemblato. Sono stati progettati per la facilità e il costo di producibilità e la qualità a lungo termine, nonché per i gusti dei consumatori.
Per decenni, questo processo è stato per lo più esclusivo della produzione giapponese .
Le case automobilistiche americane come Ford e GM sono rimaste integrate verticalmente dopo la seconda guerra mondiale. E, poiché non c'era carenza di capitale negli Stati Uniti, non era necessario limitare l'inventario dei lavori in corso. In effetti, i gestori di stabilimento preferivano avere scorte di riserva perché non erano così strettamente integrati con i loro fornitori (anche quelli interni) e avevano bisogno di quella scorta tampone per garantire operazioni quotidiane senza intoppi.
Poi, nel 1991, un gruppo di ricercatori del MIT ha pubblicato un libro intitolato "La macchina che ha cambiato il mondo", essenzialmente uno studio di benchmarking delle case automobilistiche negli Stati Uniti, in Europa e in Giappone .
Nessun premio per aver indovinato cosa hanno trovato. Le aziende statunitensi ed europee erano molto meno efficienti dei produttori giapponesi. La causa principale di questa differenza era la produzione snella, e persino la Mercedes - a lungo considerata la "migliore" casa automobilistica del mondo - era tristemente indietro.
L'aneddoto del libro che ha attirato maggiormente l'attenzione : ci sono volute più di 50 ore di assemblaggio per produrre una Classe S e molte di queste sono arrivate alla fine del processo quando ingegneri addestrati hanno risolto manualmente tutti i problemi che ogni auto aveva. Toyota produceva veicoli di qualità superiore (tassi di difettosità inferiori) in meno di 20 ore.
La pubblicazione di “Machine” nel 1991 vale quanto ogni singolo evento se si vuole dare una data alla transizione dell'Occidente verso la produzione snella, in particolare la sua attenzione alle filiere strettamente integrate .
Entro la fine del decennio, GM aveva separato la sua rete di fornitura (Delphi Automotive), così come Ford (Visteon). L'integrazione verticale, resa famosa da luoghi come lo stabilimento Ford di River Rouge, dove il ferro grezzo andava da un lato e le auto finite uscivano dall'altro, ha lasciato il posto a un focus sull'assemblaggio finale efficiente e sulla gestione di complesse catene di approvvigionamento di terze parti.
L'approccio manifatturiero giapponese si è diffuso anche in Cina, poiché quel paese si è industrializzato negli anni '90. Nel 1992 ho fatto parte di un team che ha portato la prima società cinese ad essere quotata alla Borsa di New York .
China Brilliance, come era noto allora, aveva due prodotti. Uno era un minivan progettato/prodotto localmente, realizzato in una pianta che sembrava uscita da un romanzo di Dickens. Anche l'altro era un minivan ma prodotto su licenza della Toyota. L'obiettivo qui era lavorare con Toyota per ricreare il suo sistema di produzione snella in Cina facendo in modo che i fornitori locali producessero copie dei componenti necessari per realizzare il minivan nel paese.
Anche se finora mi sono concentrato sul lato automobilistico di questa storia, non sono certo solo le case automobilistiche ad aver appreso il valore della "produzione snella" dal 1990 in poi .
Apple, l'azienda più preziosa al mondo per capitalizzazione di mercato, ha il suo nome su centinaia di milioni di dispositivi fisici ma non gestisce fabbriche. Progetta, innova, sviluppa software e commercializza. Quando acquista macchinari (e lo fa, per un importo di miliardi di dollari all'anno), finisce ancora in uno degli stabilimenti dei suoi fornitori. Apple è essenzialmente l'azienda manifatturiera più snella nella storia del commercio globale.
Ora, la produzione snella funziona bene solo quando 1) la domanda finale è prevedibile e 2) la rete di fornitura funziona in modo affidabile . Entrambi sono ugualmente importanti. Per illustrare, considera l'esempio molto prosaico dei sedili in un'autovettura:
Nessuna azienda automobilistica di cui siamo a conoscenza produce più i propri sedili. Sono prodotti da aziende specializzate in questo prodotto e altri articoli di rivestimento interno come rivestimenti per pavimenti e rivestimenti del padiglione. La maggior parte delle case automobilistiche utilizza un solo fornitore di sedili per un determinato veicolo.
Le case automobilistiche pianificano i loro impianti di assemblaggio con 3-6 mesi di anticipo, decidendo esattamente quale veicolo con quali opzioni scenderà lungo la catena di montaggio a che ora esattamente.
Quindi ordina i sedili per quei veicoli esatti dal fornitore. A loro volta, ordinano di tutto, dalla schiuma alla pelle/tessuto, dai telai metallici ai motori e agli interruttori, dai loro fornitori. Questi dovrebbero anche consegnare i loro prodotti "just in time" al produttore del sedile in modo da non sostenere l'onere del capitale circolante in eccesso.
Qualsiasi interruzione di questa catena di approvvigionamento, sia che si tratti di improvvisi spostamenti degli ordini dall'azienda automobilistica a causa di recessione/domanda improvvisa a una carenza di qualsiasi singola parte, sostanzialmente blocca l'intero processo di produzione. Può essere snello, ma flessibile non lo è.
Il punto di Story Time di oggi è, quindi, che decenni di attenzione aziendale globale sulla produzione snella hanno messo i produttori di tutto il mondo in una posizione molto difficile a causa delle sfide operative sollevate dalla pandemia .
I semiconduttori sono stati il tallone d'Achille del sistema, perché oltre alle complessità che abbiamo descritto oggi c'è ora anche una carenza globale di chip. Ma questa è solo una parte della storia, come abbiamo cercato di descrivere.
Facendo un passo indietro per un momento, non posso fare a meno di chiedermi se l'effetto dirompente della pandemia sulle catene di approvvigionamento globali sia in qualche modo simile allo shock petrolifero del 1973 . Quando i prezzi del petrolio aumentarono nel 1973/1974 a causa dell'embargo petrolifero saudita, l'inflazione statunitense salì rapidamente perché l'economia americana era predisposta per prezzi dell'energia strutturalmente bassi. Quando i prezzi della benzina sono triplicati in un anno, ad esempio, la catena di approvvigionamento per tutto, dal cibo all'abbigliamento ai beni durevoli, ha dovuto trasferire quei costi.
Sapete come finì quella storia: un altro shock petrolifero nel 1979 costrinse la Fed di Paul Volcker ad alzare i tassi di interesse per smorzare la domanda e riportare l'inflazione sotto controllo. Speriamo che la storia non si ripeta nel 2022. Di Nick Colas della ricerca DataTrek
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